Estratégia dos brasileiros do 3G é colocada em xeque

O 3G Capital irrompeu na cena dos negócios uma década atrás ao investir bilhões de dólares para adquirir companhias tradicionais do ramo dos alimentos nos EUA, entre as quais a Heinz e o Burger King. Na sequência, promoveu cortes de custos incansáveis, e demissões em massa, para criar máquinas de produção eficientes.

Investidores como Warren Buffett expressaram admiração pela competência da companhia brasileira.

Manchetes elogiavam sua busca tenaz pelas margens de lucro. Empresas rivais seguiram seu exemplo, em alguns casos por medo de que os donos do 3G as adquirissem.

Agora, depois de transformar o cenário no setor de bens de consumo dos EUA, a estratégia financeira do 3G parece estar atingindo o seu limite.

O mais recente e sombrio exemplo veio na quinta (21). A Kraft Heinz, controlada pelo 3G, contabilizou uma redução de US$ 15,4 bilhões no valor de alguns ativos e das marcas Kraft e Oscar Meyer; revelou que está sendo investigada pelas autoridades americanas responsáveis pelo mercado acionário; e cortou severamente dividendos dos acionistas, causando queda de quase 28% no valor de suas ações.

Entre os problemas está a falta de investimento do 3G em suas marcas, o que solapa seu crescimento futuro, dizem rivais e analistas. Especialmente na Kraft Heinz, o 3G não percebeu a velocidade da perda de interesse dos consumidores por marcas tradicionais de comida dos EUA.

Os americanos agora querem comprar alimentos mais saudáveis, com foco em ingredientes naturais e orgânicos, e são menos leais às marcas que consumiam quando eram jovens.

Os principais executivos da companhia foram os primeiros a soar o alarme sobre a mudança, no ano passado. 

“Sou um dinossauro apavorado”, disse Jorge Paulo Lemann, cofundador do 3G, em abril passado. “Eu vivia no mundo aconchegante das velhas marcas [e] dos grandes volumes. Bastava você se concentrar em ser altamente eficiente e tudo ficaria bem. Mas de repente estamos sofrendo toda espécie de desordenamento”.

Lemann acrescentou: “Compramos marcas que acreditávamos durariam para sempre. Agora, temos claramente de nos ajustar às novas demandas dos clientes”.

Os resultados expõem os limites do foco intenso do 3G em uma estratégia financeira para a gestão de suas empresas, sem investir o suficiente em marketing, pesquisa e desenvolvimento.

A 3G se tornou o carro-chefe do orçamento base zero (ZBB, na sigla em inglês), uma estratégia contábil criada na década de 1960 que o 3G aperfeiçoou e popularizou, primeiro com a aquisição, por seus fundadores, de companhias brasileiras de cerveja, e, mais tarde, no cenário mundial. 

A ideia é de que cada despesa seja justificada de novo a cada ano, não importa o quanto seja baixa, em lugar o orçamento do ano anterior ser usado como ponto de partida.

O 3G acreditava que os cortes de custos gerados pelo ZBB ajudariam a bancar investimentos que acelerariam o crescimento de vendas. Mas os retornos financeiros cada vez menores apontam que a escala de inovação necessária para acompanhar a mudança dramática nas preferências dos consumidores, um desafio para todo o setor de alimentação, exige muito mais recursos.

O 3G está investindo muito mais dinheiro em produtos novos, agora, e isso reduz o lucro de seu império de bebidas, petiscos e fast food, que inclui a Restaurant Brands International. 

Alguns dos cofundadores do 3G também são grandes acionistas e membros do conselho da Anheuser-Busch InBev, a maior fabricante mundial de cerveja.

O 3G sempre dependeu de aquisições para reforçar seus lucros, já que a integração e a aplicação inicial do ZBB oferece benefícios iniciais fortes e rápidos. Mais recentemente, a empresa não vem conseguindo concluir transações transformadoras. Uma das empresas-alvo mencionou a cultura de uma companhia controlada pelo 3G como motivo específico para evitar uma união com a empresa.

A receita da Kraft Heinz está caindo, e ela deseja vender algumas marcas para as quais não vê futuro.

Alguns dos restaurantes da RBI são vistos como antiquados, e a AB InBev, que está perdendo mercado para cervejas artesanais e outras bebidas, reduziu seu dividendo. O 3G não divulga seus resultados financeiros.

A percepção quanto ao 3G mudou muito, desde que seus cofundadores orquestraram a aquisição da Anheuser-Busch pela gigante internacional da cerveja InBev.

O 3G reduziu os gastos, eliminando jatinhos executivos, cortando os ingressos grátis para jogos de beisebol e proibindo imprimir de um lado só do papel em seus escritórios. O resultado foi uma empresa mais eficiente e mais lucrativa.

Mas a empresa não agiu com rapidez suficiente para se ajustar à mudança nas preferências dos consumidores mais jovens, que estão trocando a cerveja por coquetéis.

The Wall Street Journal, traduzido do inglês por Paulo Migliacci 

Fonte: Folha de São Paulo